Bruna Lami
amministratore di Moderna Distribuzione (Carpi)

COME GESTIRE UNA CATENA DI SUPERMERCATI

L’inizio della mia attività nel settore dei supermercati risale al 1974, quando ebbi l’opportunità, mentre ancora frequentavo il terzo anno dell’Istituto Tecnico Commerciale di Carpi, di lavorare con i miei tre fratelli nella gestione di un supermercato. L’attività mi diede tanta soddisfazione che, quando in seguito loro si ritirarono per lavorare nel settore della ristorazione, io continuai, aumentando negli anni sempre di più il numero dei supermercati (che nel frattempo erano diventati Ecu) fino a oggi, che siamo a quota nove.

Le mie leve principali sono sempre state e sono tuttora quelle della passione, è un lavoro che mi è sempre piaciuto. Ben presto, inoltre, è subentrata la grande scommessa di gestire un supermercato anche senza essere presente. Da qui l’esigenza di formare le competenze giuste e di saper delegare, l’esigenza di formare una squadra. Ecco perché ho cominciato molto presto a investire sulla gestione delle risorse umane, che sono il fulcro di un’azienda come la nostra. Infatti, se ho continuato in questo lavoro, cercando di crescere e di far diventare l’azienda sempre più importante, è proprio grazie alle persone che sono riuscite a dare buoni risultati. Le persone più affidabili hanno consentito all’azienda di crescere: hanno giocato un ruolo molto importante, perché non sarei mai riuscita a fare tutto da sola. E non parlo solo di persone in posizioni dirigenziali, ma anche, per esempio, del capo-negozio, figura chiave, che coordina tutte le attività all’interno del punto vendita, in collaborazione con me, e a sua volta gestisce il personale.

È chiaro che questa delega, per il momento, non è quella che potrebbe avere un amministratore delegato, non è una delega per le decisioni strategiche, che rimangono di mia competenza. Però nel nostro lavoro sono evidenti gli ottimi risultati di un buon coordinamento del punto vendita. Comunque, la formazione deve essere una costante e, poiché ho in programma nuove aperture, vorrei creare professionalità più mature, capaci di assumere ulteriori responsabilità.

Per questo motivo lavoro simultaneamente sia per la crescita aziendale sia per la crescita delle capacità professionali dei miei collaboratori. Anche perché, attualmente, a parte il mio socio e marito, che cura l’area fiscale, mi occupo io di tutti gli altri aspetti: commerciale, gestione risorse, organizzazione e sviluppo. Ecco perché mi piacerebbe che ci fosse maggiore competenza da parte dei miei collaboratori, in modo che l’azienda abbia alcune competenze dell’imprenditore diffuse e non riservate a una sola persona, come accade oggi. Io credo molto nel team, nella collaborazione, nel coinvolgimento delle persone. Certo, non si riesce ad attivare in tutte le persone questa leva, però quando si riesce, c’è veramente un bel risultato, il coinvolgimento sviluppa una serie di progetti che portano all’obiettivo in maniera veloce.

Comunque, il coinvolgimento non manca: siamo come una famiglia, con circa cinquanta dipendenti, quasi tutte donne, quindi, persone disposte ad aiutarsi fra loro e a venire incontro anche alle mie esigenze di donna che, oltre al lavoro, ho una famiglia.

Inoltre, c’è molta fidelizzazione: abbiamo persone che sono con noi anche da dieci anni, non c’è molto turn-over come all’inizio, quando eravamo alle prime armi. Anche durante le riunioni e i corsi si può constatare un affiatamento fra i vari collaboratori dei punti vendita.

Fatta questa introduzione su un fattore decisivo per il nostro settore, le risorse umane, devo dire che spesso mi sono chiesta e mi chiedo su che cosa debba puntare un supermercato o una catena di supermercati per giungere alla riuscita.

Premetto che siamo in un momento particolarmente difficile perché è in atto una competizione e il mercato è cambiato: rispetto all’inizio, quando siamo partiti, il mercato e il cliente si sono evoluti.

A Carpi nove anni fa c’è stato il boom dei discount: tutte le catene si sono lanciate in questo canale. C’erano addirittura sette discount. Ma, con la stessa velocità con cui hanno aperto, automaticamente hanno chiuso. Siamo rimasti noi, che ci chiamavamo Dial, e un’altra catena, che era proprio la Ecu, la quale ha dato il suo marchio alla fusione che presto è intervenuta. Allora c’era un’interpretazione molto spartana dei discount, veniva copiato il format tedesco della Lidl, che in Italia però non era molto gradito, c’era molta diffidenza da parte dei clienti sulla qualità dei prodotti. Per questo noi abbiamo inserito nelle nostre proposte molti prodotti freschi, e questo ci ha ripagato. Abbiamo capito che in Italia, o per lo meno nella nostra provincia, la gente preferisce acquistare tutto in un unico posto, anziché andare nei discount per l’acquisto dei prodotti alimentari e poi completare la spesa in altri punti vendita. Insistendo su questo e sulla proposta dei prodotti freschi abbiamo avuto notevoli risultati.

I nostri prodotti, anche quelli di primo prezzo, sono di qualità. Attualmente, stiamo sperimentando un nuovo format, convenience, che prevede un assortimento aggiuntivo di prodotti a marchio e di marca. Questo nuovo format va incontro alle esigenze del cliente in merito alla necessità di una spesa veloce e conveniente. Pur mantenendo la loro ubicazione, i nostri punti vendita, quindi, con questo nuovo format, hanno cambiato la loro vocazione: mentre prima avevano bisogno di un bacino d’utenza maggiore, proveniente da varie aree della città, oggi possono essere considerati un servizio di quartiere, dove il cliente può fare una spesa completa, nell’ottica della velocità e della convenienza.