Palmiro Debbia
presidente di IST (Italia Sistemi Tecnologici), Modena

OCCORRE USCIRE DALLE PROPRIE ABITUDINI

La I.S.T., Italia Sistemi Tecnologici, ha clienti in cinquantadue paesi in tutti i settori che utilizzano solventi industriali. In che cosa consiste la vostra attività?

La I.S.T. costruisce rigeneratori per solventi industriali esausti, utilizzati per pulire attrezzature meccaniche in diversi settori fra cui quelli della verniciatura sia del metallo sia del legno, della stampa, dei cosmetici, della concia delle pelli, e così via. Il processo di distillazione consente di rigenerare il solvente, con un residuo che va dal 2 al 10 per cento, quindi di ottenere almeno il 90 per cento di prodotto di nuovo disponibile all’uso, con un grande vantaggio, non solo per il cliente, ma anche per l’ambiente: il ciclo chiuso limita la dispersione di un prodotto così nocivo e abbatte i costi di produzione, molto più contenuti per un prodotto riciclato rispetto al nuovo.

E tutto questo avviene grazie alle vostre macchine…

Certo, con una macchina per rigenerare il solvente non solo pulisco il mio solvente, ma evito di comprare solvente nuovo. Questa è una parte importante del successo di questo prodotto.

La I.S.T. è stata una delle prime piccole aziende di Modena a ottenere l’ISO 9000, già dodici anni fa, e questo vuol dire che voi lavorate già da tempo con l’ausilio di strumenti informatici che consentono la massima tracciabilità e la possibilità di tenere monitorati costantemente dati aziendali e statistiche…

La I.S.T. ha il vantaggio di essere costituita da un gruppo di soci, alcuni esterni, con esperienze industriali più importanti, che hanno trasmesso nella nostra piccola azienda l’approccio organizzativo di aziende più grandi e moderne, come la S.C.E. del nostro socio Ormes Corradini. Inoltre, c’è da considerare che il nostro è un prodotto di nicchia, se ne vende poco e dappertutto, siamo presenti in tutto il mondo con quattro milioni di fatturato, un volume piccolo ma estremamente distribuito, quindi non facile da gestire senza le moderne tecnologie informatiche. Infine, non è secondario il fatto che il nostro prodotto porta con sé un messaggio ecologico: ci è sembrato doveroso dotarci di dispositivi che potessero contribuire alla qualità, anche per combattere la concorrenza estremamente agguerrita delle ditte tedesche che hanno una presenza più antica di noi sul mercato.

In quest’azienda molte persone parlano almeno tre lingue. Quanto conta, per l’organizzazione e il cervello dell’impresa, l’abbandono delle abitudini e dell’abitudine?

Moltissimo. L’uomo è un animale abitudinario. Uscire dalle proprie abitudini è difficile, ma rivolgersi agli altri vuol dire trovare il linguaggio per parlare a loro, comprendere il loro idioma. È uno sforzo di umiltà accettare che dobbiamo cambiare anche noi, non solo gli altri. Inoltre, dobbiamo accettare che le trasformazioni sono incessanti e non possiamo pensare oggi come vent’anni fa: in un’azienda come la nostra che esporta oltre i due terzi della produzione, una centralinista deve conoscere tre lingue; per non parlare del personale che ci segue nelle fiere che sono frequentate da persone provenienti dai paesi più disparati, con cui è importantissimo dialogare e farli sentire a casa propria. Alcuni rivenditori tedeschi e americani, per esempio, sono venuti a collaborare con noi perché quando lavoravano con altri fornitori, se era assente la segretaria che parlava inglese, per una settimana s’interrompeva la comunicazione. I clienti devono sentirsi a loro agio anche quando comunicano con il reparto assistenza o con l’ufficio spedizioni, oltre che con il personale commerciale.

A proposito della crisi che sta attraversando tutto il pianeta, possiamo dire che le aziende piccole hanno uno strumento in più per affrontarla nella loro elasticità e nella loro capacità di spostarsi più velocemente su diversi mercati?

Anche a partire dalla mia esperienza all’estero (per ventisei anni ho lavorato nell’area dei Caraibi come tecnico meccanico, proponendo prodotti italiani), ritengo che ancora nelle piccole aziende del nostro paese ci sia spazio per elevare la cultura dell’internazionalizzazione. Vedo con piacere che vari enti pubblici, soprattutto regionali, stanno occupandosi di questo argomento, anche se va approfondito e sorretto. I problemi si stanno presentando oggi più forti di ieri, ma gli imprenditori modenesi stanno cercando di aggredirli con ancora più forza, attraverso la modernizzazione tecnologica, l’apertura verso nuovi mercati, l’assunzione di collaboratori più preparati anche nelle lingue, nell’elettronica industriale, nel marketing e nelle nuove strategie. Anche noi abbiamo cercato di anticipare i tempi, attrezzandoci fin dall’inizio. La crisi c’è, è un dato di fatto e non è come le altre. A volte ho l’impressione che ci si accorga tardi di problemi che esistono da decenni: nel romanzo Los Dukay, dello scrittore ungherese Lajos Zilahy, edito in spagnolo nel 1949 in Uruguay, si fa riferimento con forte accento al fatto che, mentre i leader europei dormono sugli allori, i cinesi “con le loro scarpe di feltro e il loro sorriso glaciale” stanno lavorando attivamente per spazzarci via dal mercato. Chi si è accorto dei cinesi nel 2000 non era molto attento alla situazione internazionale da oltre mezzo secolo. Nella storia, le cose cambiano e sono sempre cambiate, l’importante è essere pronti a cambiare anche noi con loro. È come nel judo: se riceviamo un colpo e sappiamo ammortizzarlo, anziché danneggiarci, potrà essere utilizzato come energia per fare rotolare l’avversario. Credo che noi dovremmo fare qualcosa di simile. L’Italia ha tutte le capacità per superare la crisi, ma deve rinunciare ai suoi schemi classici e all’idea che tutto debba cambiare purché resti come prima. In questo momento dobbiamo anteporre la parola Italia a tutte le altre e dimostrare amore per il nostro paese. Se lo faremo, vedremo che il nostro spirito d’iniziativa e la nostra capacità di fare non sono spariti, ma solo addormentati sotto la cenere: bisogna avere il coraggio di soffiare un po’.